惠普公司的采购风险管理框架（PRM)

惠普公司的采购风险管理框架（PRM)

2000年惠普公司面临了一次供应链危机。由于迅猛发展的移动电话制造商大量使用闪存，原本使用于打印机里面的数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250000台打印机，这意味着高达几千万美元的收入损失Q为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。而闪存市场是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。

这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购风险管理框架（ProcureRiskManagement,简称PRM)。该框架涵盖了相关流程和技

术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出约560亿美元。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。2004年，戴尔公司由于内存价格使得收入下降，导致股价降低了3%。2001年，思科公司因为快速疲软的需求以及相应的固定供货合同造成了25亿美元的损失，正是由于供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘、LCD屏幕。购买量巨大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味着庞大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势非常明显，同时高科技产品的生命周期非常短，特别是电脑市场的需求变化可谓是瞬时即逝。

对上述案例进行了仔细研究和归纳，可将问题分成三种情况：价格风险、需求风险和可获得性风险。可获得性主要是指从哪里采购，以及需要时整个市场是否存在可供应量。

HP过去的供应链管理根据安全库存策略，强调管理对原料的需求以及原料可得性，而几乎不考虑原料的采购成本的不确定性。而在金融行业，人们只对成本的不确定性进行管理，而不考虑管理需求和可得性。对于高科技行业，原料需求、原料成本和原料可得性这三者都同样重要，任何一个因素都会影响到最终的采购成本，因此，上述两种管理方式都不能满足高科技行业采购风险管理的要求。

如今供应链管理实践强调的是通过安全存货战略控制需求和可获得性风险，但安全存货在控制产品成本上又束手无策。供应商可以从中要求风险溢价，即涨价来控制风险，这实际上对购买方而言是隐含的成本，而且达不到双赢的目的。

HP需要能够对未来原料需求、原料成本和原料可得性进行预测和管理，并以此为基础，通过线性规划，制定出最优化的采购策略，以降低采购的总成本。HP的PRM框架实现了对多时期内互相影响的原料需求、原料成本和原料可得性的同时预测和管理。

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