采购供应链管理理念

理念决定行为。有什么样的管理理念就会有什么样的管理行为，就会产生什么样的管理结果。采购供应链管理理念，是在长期采购管理实践过程中和理性思考的基础上逐步形成的，是指导采购供应链成功构建并高效运行的思想武器，是釆购供应链管理的灵魂。

一、采购理念

在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念，聚焦于采购供应链总成本的降低和对企业价值增值的贡献，而绝不能仅限于采购价格的降低。

(一）性能价格比最优

传统采购过分追求一次性采购价格最低，存在忽视物资质量和功能、忽视全生命周期总成本的倾向，往往造成低价劣质，不仅影响使用效果、损害企业利益，也造成供应链上相关企业的生产浪费。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使甩功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配、使用价值与价值的最佳平衡，追求的是企业价值增值。

(二）全生命周期总成本最低

全生命周期总成本最低的理念，要求不仅计算当期发生的采购成本，还要计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件

替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促成企业生产建设全生命周期总成本最低，而不只是当期采购价格最低。

[例1-1]在2006年福建炼化一体化项目乙烯裂解气压缩机、丙烯制冷压缩机和二元制冷压缩机采购过程中，A公司、B公司、C公司三家国外公司参与竞标，C公司因业缋较少和价格过高而中途退出，剩下A公司和B公司参与竞争。从历史业绩看，燕山石化、齐鲁石化、扬子石化、上海石化同样机组都选择了A公司供货，A公司供货份额优势明显，但先后都出现叶轮根部断裂的类似问题，严重影响了乙烯装置安全稳定生产。

在后期采购谈判阶段，尽管A公司比B公司最终报价低了280万美元，但考虑到B公司压缩机组设计余量比A公司约高20%，有利于将来乙烯装置扩能改造，同时B公司压缩机组运行能耗低，与A公司相比每年可节约81.57万美元，不仅3.5年就可以弥补报价之差，而且按正常使用20年计算，还可以再节约1351万美元，是报价之差280万美元的近5倍。最终，采购部门与项目建设单位和总承包单位专业技术人员共同对两家供应商的业绩、技术方案、运行维护成本及售后服务等方面进行综合对比分析后，选择了B公司压缩机组。2008年项目建成投用至今，B公司压缩机组运行6年、状态良好，实际运行能耗比设计能耗更低。该机组的采购很好地秉承了性能价格比最优和全生命周期总成本最低的原则，目前该机组正在为企业不断增加价值。

[例1-2]某油田企业平均每年采购压力表约2万只，由于过去片面追求采购价格最低，导致供应商偷工减料（供应商把压力表的表芯由纯铜丝改成了不锈铁丝；国家标准规定压力表接头应该是纯铜、实心、10扣以上丝牙、长度不少于35毫米、重量为144克，但供应

商却改成了空心、6扣丝牙、长度仅有25毫米、重量减少到70〜80克），这样的压力表不仅计量误差大、易漏油，而且给油田安全生产带来了隐患，釆购方与需求方因此出现了对立矛盾。

为此，该油田企业下决心转变采购理念，把追求采购价格最低转变为追求全生命周期总成本最低，不仅化解了低价劣质问题，而且显著降低了生产运行总成本。

以检测注水井水压的普通压力表为例，以前采购价格为28.08元/只，每年需要更换4次，年使用成本是112.32元（28.08x4)。压力表质量提高后，压力表的采购价格上升为44.19元/只（上涨了57%)，但压力表的使用寿命延长到1年，年使用成本只有44.19元(44.19x1)。该油田有约5000个注水压力检测点，每年就可降低成本34万元[(112.32-44.19)X5000]。由于压力表校验由每年4次减少到2次，每年可减少校验费用35万元，两项合计每年为油田降低成本69万元，此外，检维修工作量降低了75%。

采购理念的转变，带来了采购效果的巨大改进，不仅为企业降低了运行成本，而且为企业长周期稳定运行创造了条件，也化解了采购与需求之间的对立矛盾。

二、供应理念

采购必须以有效满足需求为目标，做到既保证供应，又降低成本，还要控制风险，三位一体、不可偏废。但是，实际供应过程中却经常出现三者之间相互矛盾的情况。供应链管理环境下的物资供应工作，应当确立安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三的供应理念。

(一）安全供应第一

安全是最大的成本，也是最大的效益，是企业生产建设的生命线，也是企业效益的保障线。采购工作的首要任务是保证安全供应，绝不能让有质量问题的物资进入生产装置或施工现场，绝不能让质量

问题演变为安全问题。如果因质量问题而引发安全事故，即使供应很及时、很经济，也难以弥补质量事故造成的后果和损失。尤其对具有高温、高压、易燃、易爆等特点的石油石化企业，安全供应至高无上。

(二）及时供应第二

对石油石化等现代化、大规模、连续化生产企业来讲，生产装置24小时连续运转，工程项目动辄数十亿、上百亿元投资，如果因原材料或设备配件等供应不及时造成装置停车或项目建设工期拖延，即使供应很经济，也难以弥补生产装置停车造成的损失，更抵不上装置正常运转、项目如期建成投产带来的效益。只有物资供应得到了及时保障，生产装置才能连续、长周期、稳定运行，工程项目才能如期建成投产，这是比降低采购成本更大的效益。

(三）经济供应第三

采购成本是企业运营成本和投资成本的重要组成部分，在保障安全供应、及时供应的前提下，千方百计降低采购成本是采购工作非常重要的功能和不可推卸的职责。

从表现形式上看，安全供应、及时供应、经济供应关注的焦点分別是质量风险、进度风险和成本风险。但从经济的角度看，安全供应、及时供应和经济供应实际上是三本不同层次、三个不同数量级的经济账。安全供应是最大的经济效益账，及时供应是仅次于安全供应的第二本经济账，经济供应是第三本经济账。当三者发生矛盾时，应服从安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三的物资供应理念。

[例1-3]曰本某世界知名汽车公司为降低产品成本，强行要求零部件供应商降低30%的价格，使加速踏板和制动系统产生缺陷，行车安全出现致命问题。为此，2009年该公司在全球共召回400多万辆汽车，公司市值一周内蒸发了250亿美元。

[例1-4]2009年燕山石化丁基橡胶装置大检修，要求所需无水三氧化二铝在2010年3月20日前货到现场，以满足3月20曰能够装填、4月15日装置具备开车条件的检修进度要求。但由于供应商生产遭遇不可抗力影响，3月10曰才能从美国发货，如正常采取海运方式，4月14日货物才能船运到天津新港。为满足装置检修和开车要求，采购部门果断改用空运方式，3月12日货物就到达北京机场。虽然空运比海运增加费用约100万元人民币，但抢出了20多天工期，按装置开车后每天250万元的利润计算，可以带来至少5000万元的效益，是100万元空运费的50倍。这个案例很好地验证了及时供应对企业保持长周期平稳运行的重要价值贡献。

三、管理理念

管理的核心目的之一就是解决随意性问题。传统的采购管理侧重于对人的行为的管理，管理水平的高低依赖于人的个体素质和管理能力，采购管理缺乏规范性和可复制性，不可避免地存在着随意性。供应链环境下的采购管理应秉承制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。

(一）制度化

多变性与不确定性是采购工作的重要特征之一，如果没有一套制度来规范和约束，多变性与不确定性就可能成为随意性的代名词。要通过制度化管控，使多变性处于受控状态。因此，建立一套严格规范的制度体系来规范和约束采购行为，是采购管理工作的首要任务。

建立健全采购管理制度，应注意以下四点：第一，应对制度进行分级，明确制度层级和定位，通常分为总纲类（规定）、实施类（办法）、执行类（细则）。第二，应对制度进行分类，通常以采购业务分类为基础，制定规范釆购管理体制、业务运行机制、采购实施管理、供应商管理、过程控制、绩效考核等方面的制度，明确规范每一类的业务行为。第三，应根据采购管理工作中出现的新情况、新问题和制度执行过程中出现的异常情况，不断修订完善制度，保证制度的时效性和针对性。第四，应加强对制度执行情况的监督检查，以检查促执行，只有制度得到了很好的执行，才能起到约束采购行为的作用。

[例1-5]中国石化按照制度管控内容与业务分类相匹配原则，在集团公司层面建立了涵盖采购管理体制、业务运行机制、采购实施管理、供应商管理、质量管理、采购、绩效考核、监督管理等关键采购业务环节的34项物资供应管理制度。

总部层面，制定了总纲类制度《物资供应管理规定》，从供应管理体制、业务运行机制、采购管理、供应商管理、价格管理、合同管理、质量管理、过程控制、库存管理、监督管理等方面做出了原则性的规定和要求。在总纲之下以业务分类为基础，制定了《集团化采购管理办法》、《框架协议采购管理办法》、《招标采购管理办法》等20项采购管理制度，《供应商动态量化考核业绩引导订货管理办法》、《物资供应质量管理办法》、《储备和库存管理办法》、《物资供应绩效考核管理办法》等涉及供应商管理、采购质量管理、储备管理、信息化管理、绩效管理等方面的10项专业化管理制度，以及《物资供应治理商业贿赂六项禁令》、《一般物资采购业务监督规程》等3项监督管理制度。

各直属企业层面，根据集团公司上述制度，制定了本单位物资采购管理办法和实施细则。

(二）流程化

管理制度只有落地生根，才能起到规范约束的作用。而流程化就是将制度规定具体化到采购过程中各个环节，是制度分解细化的过程。只有制度流程化了，制度才真正落地生根了。要实施有效的采购管理，应制定高效顺畅的采购业务流程，将管理制度具体化到业务流程中，进而将采购业务流程固化到管理信息系统中，实现制度流程化、流程信息化，确保采购业务在流程化轨道上健康运行。

[例1-6]中国石化结合物资采购供应业务特点，制定了包括采购管理战略、采购策略、计划管理、供应商关系管理、采购价格管理、采购模式与方式、采购过程控制、物资储备管理共8个关键环节的78个重点业务流程，其中包括：1个一级流程、8个二级流程、66个三级流程和3个四级流程，每个流程附有通俗易懂的流程说明书，以便不同层次管理人员、业务人员一目了然，方便操作。通过这一系列流程，制度规定得以具体化，再通过将采购业务流程固化到管理信息系统中，所有采购业务按照设定的权限和规定的步骤实施操作，避免了制度悬空和流于形式。

(三）标准化

很多世界一流大公司在其专业领域内独领风骚的重要手段是用其先进的标准统领市场。推进采购管理标准化，对提升企业采购管理水平至关重要。推进采购管理标准化，应从以下四个方面入手：

一是需求标准化。需求标准化程度对采购效率和管理效果具有决定性影响。在采购过程中，如果是标准化的需求，则可以有效增加釆购供应链的宽度，需求相对容易得到满足；如果是非标准化的需求，采购的难度和复杂程度将大大增加。推进需求标准化，一方面要推进装置规模标准化、设计标准化、设备选型标准化；另1方面要对性质、功能相同，但名称、品牌不同的物资需求进行标准化整合，提高物资的通用性和互换性。

二是采购标准化。采购面对众多外部供应商和内部需求用户，面对纷繁多变的需求和瞬息万变的供求市场，采购绩效就是上述四个维度、各种因素共同作用的结果。不同的采购人员被作用的结果往往不同，进而形成采购效果的千差万别。因此，要对采购过程中各种操作行为加以规范，形成标准化动作，减少人为因素的影响。推进采购标准化，主要是推进采购技术文件、商务文件、采购实施和质量、进度、物流过程控制等的标准化。

三是管理标准化。管理的重要目的之一是减少随意性、规范业务行为，而管理行为本身也应通过标准化减少随意性。管理标准化主要是推进管理体制、运行机制、业务模式、业务流程、绩效考核等的标准化。

四是信息标准化。主要推进物料编码标准化、采购过程信息和结果信息的标准化和信息管理系统建设的标准化等。

(四）电子化

在网络信息技术迅猛发展的背景下，采购供应链管理应借助先进的技术手段，将供应商搜寻、采购计划编制、询价方案编制、供应商报价、采购合同签订、货款支付等采购全流程搬到互联网上运行，突破时空的限制和信息传输渠道的限制，高效传递信息，广泛共享信息，以达到大幅提高采购效率、显著降低交易成本的目的。

[例1-7]中国石化于2000年8月开始实施电子化采购，将制定采购计划、编制询价（招标）方案、发送询价（招标）书、供应商报价、选定供应商和确定价格、签订合同等采购业务全过程搬上电子化采购平台，所有采购业务在统一的平台上、按照统一的标准化流程运作，促进了各项管理要求刚性执行，显著减少了业务运作过程中可能出现的随意性。通过电子商务系统集成了超过100万种物料编码信息、近2万家供应商的基本档案和供货业绩信息，年均130万条采购订单、近28万份合同信息自动汇集、全面共享，每笔采购业务的操作过程信息和结果信息实时记录在案，把“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到了实处。电子化采购，构建了采购方、需求方、供应商之间的信息高速公路，实现了实时、广泛、高效的信息交流和共享，极大地提高了采购工作效率、降低了采购人员的劳动强度，显著地降低了采购成本和费用。

(五）公开化

阳光是最好的防腐剂，采购处于权力、利益、责任高度交织的漩涡，采购领域一旦滋生腐败，轻者造成企业效益流失，重者直接威胁企业生产的安全稳定运行和重点工程的顺利建设，甚至出现采购人员触犯刑律，严重损害企业利益和形象的情况。公开采购关键环节和重要信息，是实现业务公开、过程受控，防止人情采购、暗箱操作、指定采购等违规行为，形成自我约束、多方监督的最有效途径之一:“晒晒”重要釆购过程和采购结果，有助于防止滋生腐败，打造阳光采购工程。

[例1-8]中国石化高度重视采购领域的反腐败工作，一直将反腐倡廉放在非常突出的位置，着力打造阳光采购工程。一是推进电子化采购。将所有采购业务搬到电子化采购平台上运行，在网上发出询价和接收报价，实现完全密封报价，杜绝暗箱操作。各管理部门和需用单位可实时在网上查询采购进展情况，各级领导和纪检监察人员可以实时在网上跟踪、分析采购业务运行情况，实施网上监控。二是推进开门采购。在集团层面和直属企业层面，都组建了由设计、生产、机动设备、技术研发等部门和需用单位的专业技术人员组成的专家团队，参与采购策略研究、供应商现场考察及使用评价、技术协议签订、框架协议及重大合同商务谈判等采购决策过程，为采购决策提供强有力的技术支撑。三是推行业务公示制度。将独家采购、重大招标采购等重要采购过程信息和结果信息，以及供应商准入、业绩考核、奖励与处罚结果，在规定的范围内进行公示，提高采购透明度。实践证明，业务公开是营造健康公平的商业环境、筑起反腐倡廉防线、增强干部队伍防腐拒变能力的非常有效的途径。

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